Der Konsent als Schlüssel für echte Kooperation und Eigenverantwortung

Im unternehmerischen Handeln geht es darum mit Ressourcen möglichst effizient umzugehen. Das gilt auch für Entscheidungsprozesse. Wenn alle Entscheidungen in eine Richtung wirken, dann ist dafür gesorgt, dass sich das Unternehmen effizient dorthin entwickeln kann. Der Konsent ist ein verblüffend einfaches Werkzeug, das maßgeblich dafür sorgt, dass ein Team in eine gemeinsame Richtung handeln kann. Wie funktioniert der Konsent in der Praxis?

Entscheidungen erfolgen heute oft entlang hierarchischer Strukturen Top-down. Und sie gelten oft als effizient, wenn sie rasch getroffen werden. Das führt häufig dazu, dass Widerstände unzureichend berücksichtigt werden. Sie zeigen sich dann später – oft mitten in der Umsetzungsphase. Und manche Widerstände sind wir so gewohnt, dass sie gar nicht mehr als solche erkannt werden.

Der Konsent ist ein sehr effektives Werkzeug das dafür sorgt, dass Entscheidungen von allen Beteiligten mitgetragen werden können. Dazu ist es erforderlich die Anwendungsfelder des Konsents eindeutig in der Unternehmensstruktur zu benennen und diese zu verankern.

Auf dem Weg zum Konsent machen die Menschen vielfältige Erfahrungen. Eine davon ist, dass man sich beim Treffen von Entscheidungen im Zusammenwirken mit anderen im Team in jedem Moment sicher fühlen kann. Diese Erfahrung macht Menschen und Strukturen vitaler und innovativer.

Der Weg zum Konsent

Es beginnt mit zwei Fragen: Was ist das Thema, um das es geht? Welche Entscheidung ist in diesem Zusammenhang zu treffen? Mittels Redegegenstand – er moderiert das Gespräch – legen die Beteiligten ihre Sicht auf das Thema dar. Informationen werden gesammelt und führen schrittweise zu einer Lösung. Der Konsent ist – genau genommen – ein Zustand bei dem alle Impulse aus dem Team ihren Platz gefunden haben, niemand einen begründeten Einwand hat und jeder beteiligte Mensch Konsent geben kann.

Sobald sich dieser Zustand zu einem Thema abzeichnet, wird ein Entwurf verschriftlicht. Dann wird die Konsent-Frage gestellt: Kann ich dem Entwurf in dieser Form zustimmen?
Ja – damit gebe ich Konsent und trage die Lösung mit.
Nein – ich kann nicht Konsent geben und begründe es. Dieser begründete Einwand ist Impuls für alle Beteiligten den Entscheidungsvorschlag weiter zu entwickeln. Das Ergebnis wird erneut zum Konsent gestellt.

Die inneren Prozesse - der Pfad der Kongruenz

Beim eigenen, inneren Prozess geht es beim Konsentverfahren um die Frage: Wie kann ich bei einem Thema zu einer Entscheidung gelangen, die ich mittragen kann? Voraussetzung dafür ist zunächst eine Haltung, dass ich mit anderen wirklich eine Lösung finden und den Weg dazu gehen will. Weiters brauche ich eine eindeutige Position zum Thema. Beides zusammen ermöglicht Kongruenz, d.h. Eindeutigkeit und Stimmigkeit: Wenn ich in jedem Moment so entscheide, dass ich im Außen kommuniziere, was meinem inneren Erleben entspricht. Und wenn das alle tun kann das als sehr verbindender Moment wahrgenommen werden. (Ergänzend steht für eine rasche und kongruente Klärungsarbeit mit dem 5-Punkte Modell ein präzises und hochinnovatives Werkzeug sowohl für das Individuum als auch für die Gruppenarbeit zur Verfügung).
Wenn jeder – einer nach dem anderen – in Ruhe zu Wort kommt, ist es oft verblüffend
zu sehen wieviel Wissen und Informationen in der Gruppe vorhanden sind und welche Einwände benannt werden. Ein wahrer Quell der Inspiration: unfassbar vielfältig, weise, lebendig, realitäts- und lebensnah. Diese Qualitäten und Effeke zeigen sich schon in kleinen Teams und entfalten sich mit jedem weiteren Menschen weiter …

Adaptionsfähigkeit des Konsents

Ändert sich der Kontext zu einem Thema dann kann eine Entscheidung angepasst werden. Dazu wird sie erneut zum Thema gemacht und rückt so wieder in den Fokus der Gruppe. Der Konsent führt zu einem fast magischen Wechselspiel zwischen individuellem Wissen und gemeinsam entwickelter, kongruenter Entscheidungen im jeweils aktuellen Kontext.

Die Verantwortung des einzelnen Menschen

Dem einzelnen Menschen kommt bei Konsent-Entscheidungen große Verantwortung zu. Jeder kommunikative Impuls, sei es schweigend, redend oder anderswie, beeinflusst die Entwicklung einer Lösung und einer Entscheidung. (“Man kann nicht nicht kommunizieren”, hat es Paul Watzlawick formuliert). Im Laufe des Prozesses zeigt sich eine gewisse Informationssättigung und diese veranlasst die Gruppe in Richtung einer Entscheidung zu drängen. Das ist jene Phase in der man die Konsentabfrage initiiert. Jeder in der Runde kann dazu den Impuls geben und so Verantwortung für die Vitalität des Prozesses und das Miteinander übernehmen.

Die Macht des einzelnen Menschen

Ist man Teil einer Konsententscheidung besitzt man strukturelle Macht. Diese geht einher mit der autonomen Verantwortung an der Entscheidungsfindung aktiv und konstruktiv mitzuwirken. Die strukturelle Macht ist beim Konsent gleich verteilt – einfach deshalb, weil jeder Mensch gleich viel Wert ist. Jeder hat potenziell dieselbe Möglichkeit sich an der Lösungsfindung zu beteiligen und an der Entscheidungsfindung mitzuwirken und diese mitzutragen. Die strukturelle Macht des Einzelnen, das Menschen- und Weltbild des Kontextens und der hochstandardisierte Prozess sorgen dafür, dass miteinander maximal effektiv und kooperativ entschieden werden kann.

Die Macht liegt bei den Handelnden

Die Regeln des Konsents führen dazu, dass die Macht bei den handelnden – also den anwesenden – Menschen liegt. Sie sorgen auch dafür, dass Blockadeverhalten oder andere Formen der Machtdemonstration bei Konsententscheidungen nicht greifen.

Damit ist der Konsent ein Schlüssel für echte Kooperation. Die Verantwortung für das individuelle Handeln – dazu zählt auch ein Nichthandeln – verbleibt in der Autonomie des Einzelnen. In hierarchisch geführten Unternehmen, die den Konsent als Werkzeug einführen, zeigt sich – bei konsequenter Anwendung – rasch der Effekt, dass sich die Traglast der Verantwortung von einer Hierarchieposition effektiv auf das Team und damit auf die einzelnen Menschen übertragen lässt. Die Verantwortung verteilt sich auf weitere Schultern. Das ist ein Moment, bei dem sich wirkliche Macht und echte Verantwortung zeigen. Durch den Konsent sind Macht und Verantwortung kongruent miteinander verbunden.

Präzision in der Anwendung

Bei der Einführung und der Nutzung des Konsents ist es nützlich, dass die Regeln präzise angewendet werden. Eine schlampige Anwendung erzeugt Schieflagen, die viel Zeit kosten und später an einer anderen Stelle wieder ausgeglichen werden müssen. Der Konsent fußt auf Vertrauen und dass der Prozess vorhersehbar ist und alle Beteiligten gleichermaßen trägt. Der Konsent ist eingebettet in die Anwendung weiterer kontexten-Werkzeuge, wobei der Fokus⁵Raster den Handlauf für kooperatives Handeln aller bildet. Der Konsent ist darin als „rote Linie“ dargestellt, deren Überschreiten ein explizites Kommitment zu echter Zusammenarbeit beinhaltet.

Besonders effektive Personalentscheidungen

Konsententscheidungen erweisen sich besonders effektiv, wenn es bei einer Entscheidung um einen einzelnen Menschen geht, z.B. ob jemand in ein Team aufgenommen oder aus ihm verabschiedet werden soll. Diese oft als sozial und zwischenmenschlich herausfordernden Übergangsmomente (vgl. dazu auch den Artikel “Von den kleinen Übergängen für die großen lernen.“) werden von vielen Menschen als sehr intensiv wahrgenommen und erlebt. Die besondere Prozessqualität des Konsents zeigt sich genau in solchen Situationen. Sie versorgt einerseits alle Beteiligten – also auch die Person, um die es bei der Entscheidung geht – und hält andererseits das Team stets handlungs- und entscheidungsfähig. Der klare und strukturierte Prozess navigiert alle Beteiligten vorausschauend durch das Miteinander. Teamentwicklungsprozesse erhalten auf diese Weise eine völlig neue qualitative Dimension, weil gerade in schwierigen Phasen des Übergangs alle Beteiligten durch den Konsentprozess gut begleitet sind. Der Konsent ist z.B. auch im nachhaltigen Management von Diversität und Inklusion ein effektives Instrument, weil er strukturell dafür sorgt, dass kein Mensch zurückgelassen wird.

Schlusspunkt

In der kontextenden Unternehmensführung ist der Konsent ein Schlüsselwerkzeug. Es geht dabei auch darum, die Fähigkeit zu erwerben, den Konsent als ein verbindendes und tragendes Werkzeug im Unternehmensalltag zu erkennen und zu nutzen. So kann aus individueller Macht im Miteinander eine kooperative Verantwortung erwachsen. Das Team ist das ideale Milieu dafür. Hier können Vitalität und Sicherheit keimen. Das sorgt für Resilienz bei allen und trägt auch sicher durch Krisenzeiten. Sichere Menschen können mutig sein. Menschen, die sich ihrer selbst sicher sind, können gesund sein.

Echte, ehrliche und transparente Kooperation ist eine wichtige Grundlage für ein gelingendes Zusammenspiel aller in Zeiten der Globalisierung. Der Konsent ist ein verblüffend simpler Schlüssel für’s Miteinander, der bei allen Beteiligten zu gemeinsamer Handlungsfähigkeit in-time führt.

Dann lohnt sich vielleicht ein Blick auf die Angebote für den Einstieg oder weitere Informationen über den Ansatz kontextender Unternehmensführung oder Sie kontaktieren einfach den Autor dieses Fachartikels.

Als Geschäftsführer und Gesellschafter von DOCK12 gibt er seine Erfahrungen aus der kontextenden Begleitung von Menschen und Teams auch in Fachartikeln weiter.

Redaktioneller Hinweis:
Dieser Artikel ist 2019 erstmals im DockMark erschienen und wurde für die Online-Bearbeitung adaptiert.

Der Konsent als Schlüssel für echte Kooperation und Eigenverantwortung