Selbstorganisationskompetenz: Von den kleinen Übergängen für die großen lernen
Man kann jeden Prozess als Übergang von einem Zustand in einen anderen verstehen. Prozesse verbinden diese unterschiedlichen Zustände. Es gibt große und kleine Übergänge. In der Entwicklung von Fertigkeiten – sei es beim einzelnen Menschen, in einem Team, im ganzen Unternehmen und darüber hinaus, kann es äußerst hilfreich sein, zunächst an kleinen Übergängen zu üben und dabei eine Routine zu entwickeln. Dann klappt es auch bei den großen.
Ein Unternehmen ist – ebenso wie der Mensch – ein komplexes Gebilde. Beide agieren als Ganzes im Außen aufgrund komplexer Musterbildungen im Inneren. Aktuelle Muster basieren auf bisherigen Erfahrungen. Mensch wie Unternehmen besitzen die Tendenz bekannte Muster im Alltag einfach immer wieder anzuwenden.
Diese Fähigkeit ist bei ähnlich gelagerten Situationen sehr effektiv, weil man dadurch auf Bekanntes schnell reagieren und entsprechend handeln kann. Eingespielte Muster können so blitzschnell abgerufen werden, die Standardisierung in der Bewertung einer Situation macht Prozesse einfach schneller. Jeder Organisationentwickler kennt das – allerdings funktioniert das nur zu bis zu einem gewissen Punkt.
Taucht etwas Unbekanntes auf dann wird urplötzlich der standardisierte Prozess gechallenged – vielleicht sogar gestresst – und das Ganze verbraucht schlagartig viel mehr Ressourcen. Bleibt es bei einzelnen Ausnahmefällen kann man dies verkraften. (Übrigens: Je vitaler ein System ist, desto versierter, resilienter und adaptiver ist der Umgang mit ungewöhnlichen Situationen.) Aber leider hat die Umwelt und der jeweilige Kontext, in dem man als Unternehmen und als Mensch unterwegs ist, die Tendenz sich ständig zu verändern, noch dazu dass man es oft kaum merkt.
Eines ist sicher: Nichts ist sicher!
– und das ist sicher.
Gunther Schmidt
Und dann kommt man eben an den Punkt, wo man erkennt, dass bisherige Abläufe und Muster nicht mehr funktionieren und zu viele Ressourcen kosten: Effizienz und Effektivität sacken sichtbar ab. Das ist dann jener Moment, an dem manche zur Überreaktion neigen und radikale Maßnahmen forcieren oder alles auf den Kopf stellen möchten. Bei dieser Art revolutionärem Zugang geht meistens auch viel von dem verloren, was gut funktioniert. Außerdem ist es ineffektiv, weil es die vorhandenen Erfahrungs-Ressourcen des Unternehmens nicht nutzt. Schlimmer macht man es meist auch noch, indem man externe Berater engagiert, um die notwendigen Anpassungsschritte zu machen. Das reduziert die Selbstorganisationskompetenz noch weiter, schafft weitere Abhängigkeiten zum Außen und ist noch dazu meist eine teure Einzelmaßnahme ohne nachhaltige Wirkung. Beim nächsten Mal braucht man wieder den externen Experten.
„Wer einigermaßen der Gleiche bleiben will
muss sich ständig verändern.“
Gunther Schmidt
Wie wäre es, wenn man an den kleinen Übergängen im Alltag für die großen lernen kann?
Übergänge – vor allem die kleinen – zu erkennen ist der erste Schritt. Man kann ein kleines Thema aus dem Unternehmensalltag nutzen und dieses zum Erlernen der menschen- und weltenverbindenden Selbstorganisationskompetenz nutzen. Das ist der grundlegende Ansatz der Konnektiven Unternehmensführung. Es gilt über diese ersten Schritte nach und nach Erfahrungen zu sammeln und das Thema so zu managen, dass man dadurch lernt sich als Mensch und Unternehmen den sich ändernden Umweltbedingungen anzupassen. So beginnt man Übergänge auf aktive, selbstorganisierte und autonome Weise zu gestalten und wird nicht „fremdgesteuert“.
Der Veränderungsdruck ist bei kleinen Themen meist überschaubar, das Risiko üblicherweise gering und man kann dabei auch gleich schauen, ob die Ziele und die eingeschlagene Richtung stimmen. So baut man die Kompetenz auf, sich als Mensch und Unternehmen evolutionär und im Ganzen auf strategischer und operativer Ebene weiter zu entwickeln.
Wichtig dabei ist, dass man
- die passenden Werkzeuge für das Thema benutzt und damit die gesteckten Ziele in das Alltagshandeln integriert und
- konsequent dranbleibt und die Linie beibehält, weil es eine gewisse Zeit braucht bis neu erlernte Lösungs- und Handlungsmuster soweit integriert sind, dass sie automatisch im Alltagshandeln wirksam sind.
Die eingesetzten Werkzeuge fördern außerdem den Wandel in Richtung Kooperation und integrieren die dafür erforderliche Haltung sehr effektiv in die bestehende Unternehmenskultur.
Auf diese Art entsteht schrittweise die Kompetenz mit Veränderungen im Alltag sehr versiert umzugehen und man entwickelt eine gewisse Routine, die sich schließlich als Erfahrung in die DNA der Organisation einspeichert.
Mensch und Organisation lernen auf diese Weise aus dem Alltagskontext heraus mit Veränderungen umzugehen. “Die Macht der Selbstverständlichkeit” (Claudia Wagner) sorgt dafür, dass das Ganze wie von selbst agil, vital und innovativ werden kann, weil die Skills aller Beteiligten und vorhandene Ressourcen voll zur Geltung kommen können. Und: Alles miteinander wirkt automatisch in Richtung Gesundheit der beteiligten Menschen.
Wenn dann ein größeres Thema ansteht, dann ist das Wissen und die Erfahrung bereits verankert und Mensch und Unternehmen meistern die entsprechenden Übergänge mit der Kompetenz ihrer autonom und schrittweise aufgebauten Resilienz.
Welche Themen sind für die
Konnektive Unternehmensführung geeignet?
Die kurze Antwort lautet: Jedes Thema!
Eine etwas längere Antwort im Kontext von Übergängen lautet:
Kleinere Themen finden sich im Alltag eigentlich von selbst. Jedes Thema, bei dem 5 bis 9 Menschen zusammenwirken sollen, ist ideal dafür gemeinsam zu lernen wie man miteinander die notwendige Veränderung managt und sich dabei kooperativ organisiert bewegt. Das ist deshalb so, weil das Team der ideale Ausgangspunkt für die Organisationsentwicklung aus dem Alltag und dem Kleinen heraus ist und die k-Werkzeuge ein autonomes Lernen ermöglichen. (vgl. dazu den Artikel “Das Team ist das Maß aller Dinge.”)
Und was ist mit den großen Themen eines Unternehmens? Wie z.B. …
- Unternehmenszusammenschlüsse, Fusionen, Betriebszusammenlegungen, Abspaltungen
- Unternehmensübergänge (Betriebsnachfolge, Betriebsübergabe, Generativer Führungswechsel, enkeltaugliche Strukturentwicklung, Management-Buy-Outs, etc.)
- Unternehmen in der Krise
- Veränderungen an markanten Punkten der Struktur eines Unternehmens (z.B. Erweiterung um eine Produktionslinie oder einen Vertriebskanal)
- Veränderungen bei bedeutenden Stakeholdern des Unternehmens (z.B. Eigentümer, Management, Führungskräfte, langjährigen Mitarbeitern, High Potenzials, WissensträgerInnen, etc.)
- Strategiewechsel, Veränderung des Geschäftsmodells und dgl.
- Es gibt eine komplexe oder zumindest unübersichtliche Ausgangssituation,
- dessen Ziele und Richtung noch unsicher und diffus erscheinen,
- die außerhalb geübter Standards und Lösungsmuster zu bewältigen ist,
- mit mehreren AkteurInnen in unterschiedlichen Interessenslagen,
- die im Sinne des Unternehmenszwecks in eine gemeinsame Richtung handeln sollen.
- Die Ausgangsposition am Beginn klar benennen,
- diese transparent und verständlich kommunizieren,
- die (komplexen, größeren) Zusammenhänge rund um das Thema einander verständlich zu machen und schrittweise in Richtung einer gemeinsamen Sichtweise zu führen,
- damit alle Beteiligten den gemeinsamen Strang finden, an dem dann alle ziehen können um schließlich
- miteinander eine Struktur für die gemeinsame Umsetzung zu bauen,
- die alle Beteiligten im Übergang sicher gut versorgt.
Ausschlaggebend für den Erfolg Konnektiver Unternehmensführung ist, dass man in einem überschaubaren Team anfängt. Von dort aus kann sich die Kompetenz organisch ausbreiten, wenn die Routine der Pioniergruppe soweit gefestigt ist, dass sie ihre eigenen Erfahrungen an andere im Unternehmen weitergeben kann. Der Ansatz ist voll skalierbar und in jeder Unternehmensgröße und bei bestehenden Strukturen anwendbar.
Zusammenfassung
Bei der Konnektiven Unternehmensführung mit den k-Werkzeugen werden Menschen und Unternehmen durch Übung darauf eingestimmt mit Unsicherheit, Instabilität umzugehen. So entwickelt man schrittweise eine Routine im Umgang mit kleinen und großen Übergängen und kann diese in der DNA der Organisation verankern.
Daraus entsteht eine Kernkompetenz, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Mensch und Unternehmen ermöglicht, die dadurch kraftvoller, flexibler und sicherer sein können. So erlangen alle miteinander die Fähigkeit sich in einem ständig verändernden Kontext kooperativ selbst zu aktualisieren und zu innovieren und damit jederzeit angemessen auf Veränderungen reagieren zu können.
Interessiert?
Der Ansatz, die kleinen und großen Übergänge in den Fokus von Führung und Management zu stellen, klingt gut? Dann kommen wir doch ins Gespräch.
Günter Strobl
Kontexter
Als Mitarbeiter, Berater, Führungskraft, Manager und Unternehmer hat er das mangelnde Zusammenwirken von Personal- und Organisationsentwicklung am eigenen Leib aus unterschiedlichen Perspektiven erlebt. Diese Erfahrung gibt er samt Lösungsansätzen in Gesprächen und Fachartikeln weiter.
Veröffentlicht: 22. Mai 2022