Menschen und Strukturen kooperativ und zielgerichtet verbinden.

Eine Struktur ist dann besonders wirkungsvoll, wenn Menschen ihr vertrauen können und sie den Alltag vereinfacht und automatisiert. Das gilt für Organisationsstrukturen genauso, wie für jedes andere strukturelle Element in der Unternehmenssteuerung. Kontexten ist eine universelle Strukturbautechnik mit deren Hilfe man jedes beliebige Thema kooperativ in eine eindeutige Richtung steuern kann.

„Kaum etwas wird so wenig beachtet wie die Struktur,
die unser Leben lenkt, trägt, fördert oder aber auch verhindert.“
Claudia Wagner

Strukturfragen sind auch Machtfragen.

Wer baut Strukturen? Wer besitzt die Macht dazu? Für wen werden die Strukturen gebaut? Und welche Motive und Hypothesen sind bestimmend dafür, wie Strukturen aussehen und in welche Richtung sie den Menschen lenken?

„In der Strukturbaukompetenz liegt eine Entwicklungsmacht. Diese Macht gibt vor, wo wir als einzelnes Individuum, als Gesellschaft und als Menschheit hinstreben, hinsteuern und hinrennen.“
Claudia Wagner

In der Unternehmensführung ist die Organisationsentwicklung eines der wichtigsten Gestaltungselemente – und vor allem ist es eines jener strategischen Elemente, das mit großer Selbstverständlichkeit tief in den operativen Alltag hineinwirkt. Strukturen in Organisationen können der Ordnung, der Steuerung, der Effizienz und Effektivität dienen – und all dies ebenso behindern.

Die Hypothesen und Glaubenssätze, wie diese Strukturen gebaut sein sollen, lenken manchmal bewusst – und oft auch unbewusst – die konkrete Ausgestaltung. Maßgeblich dafür ist ein bestimmtes Menschen- und Weltbild und einer damit verbundenen impliziten Logik der Machtverteilung. Diese Logik bestimmt z.B. den Grad an Ordnung oder Chaos, Bestimmtheit oder Unbestimmtheit, Regelungsdichte oder Freiheitsgraden, Autonomie oder Abhängigkeit, usw.

Machtfragen sind also eng mit dem zugrundeliegenden Menschen- und Weltbild verbunden. Wer Strukturen definiert und implementiert bestimmt damit auch, zwischen welchen Stellen Informations- und Kommunikationslinien verlaufen. Manche werden aus Machtmotiven zu richtigen Bottlenecks im Unternehmen.

Hinzu kommt jene Macht, die entsprechenden Stellen mit ausgewählten Menschen zu besetzen und mit deren Unterstützung die Struktur zu lenken. Wie diese Verbindungen von Menschen und Strukturen gestaltet sind und welche Wirkungen sie auf die Menschen haben, sagt viel über die Unternehmenskultur und die strukturelle Effizienz des Zusammenwirkens aus. Oft werden durch die Struktur entstehende Reibungsverluste oder Konfliktpotenziale gar nicht mehr als solche wahrgenommen oder als gegeben hingenommen. 20 % der unternehmensweiten Personalkosten können durch ungünstige Verbindungen zwischen Menschen und Strukturen entstehen.

Beim Kontexten liegt die Macht des Strukturbaus stets bei jenen Menschen, die zu einem Thema gemeinsam handeln wollen. Damit sich die Eigenmacht des Einzelnen im Zusammenspiel mit der Macht der Anderen in Richtung eines gemeinsamen Handelns wirkungsvoll entfalten kann, ist es erforderlich Entscheidungen so miteinander zu treffen, dass sie von allen zu 100 % mitgetragen werden können. Dafür gibt es den Konsent (siehe dazu den Artikel Der Konsent als Schlüssel für echte Kooperation und Eigenverantwortung). Er ermöglicht eine überaus effektive und alltagstaugliche Entscheidungsfindung in einer Gruppe. Zusammen mit dem Eigenmacht-Fremdmacht-Regler sowie weiteren Tools ist so ein individuelles Handeln der Vielen in eine gemeinsame Richtung möglich. Wichtig ist, dass jene, die miteinander handeln wollen, auch miteinander entscheiden.

Zusammenspiel von Menschen und Strukturen

Das Zusammenspiel von Mensch und Unternehmen orientiert sich beim Kontexten an einem kontextualistischen Menschen- und Weltbild. Es besagt, dass jeder Mensch gleich viel wert ist. Das klingt vielleicht selbstverständlich, wenn man allerdings auf die Welt blickt in der wir leben, zeigen sich die deutlichen Schieflagen, was den unterschiedlichen Stellenwert von Menschen betrifft.

Zunächst braucht es also eine menschen- und weltenverbindende Haltung. Sie ist Grundlage dafür, dass man in eine Richtung handeln kann, wo es allen Menschen gut gehen soll. Wenn man es sich genau überlegt, müssten diese Haltung und diese Richtung für jeden Menschen passen, denn im Kern ist der Mensch ein empathisches Lebewesen. Anders formuliert: Welcher Mensch kann in der Tiefe seines Herzens ernsthaft wollen, dass es einem selbst oder dem anderen Menschen schlecht gehen soll?

Es braucht also ein echtes und ehrliches Wollen, dass man zum eigenen Wohl und zum Wohl der Gruppe, des Teams, des Unternehmens, der Gemeinschaft handeln möchte. Diese Entscheidung kann nur jeder Mensch für sich selber treffen. Will man das, dann man zusammen mit anderen Menschen damit beginnen, die entsprechenden Strukturen dafür zu bauen.

Universelle Strukturbautechnik für die Selbstorganisiertheit

„Jede Sicht, jedes Wissen, jede Erfahrung, jedes Gefühl, jeder Bedarf, jede Not, jedes Glück, jede Sehnsucht und jeder Nutzen ist gefragt.“
- Claudia Wagner

Die Vielfalt der Sichtweisen und Erfahrungen sind eine wichtige Basis beim Kontexten. Es geht darum, diese Vielfalt effizient zu koordinieren. Kontexten nutzt dafür standardisierte Verfahren und geeichte Strukturbauteile, die man für sich selbst oder gemeinsam im Team anwendet. Solche Strukturbauteile sind beispielsweise Haltungsräume, Linien- und Kreisstrukturen, Ebenen, Abläufe und Prozesse, Entscheidungen, Rechtskonstrukte und Teile, die es darüber hinaus noch braucht. Ein k-Strukturbausatz funktioniert ähnlich wie Legosteine oder das Matador Holzspielzeug: Er ermöglicht stabile Konstruktionen aufgrund normierter Teile und damit kann alles, was für eine reibungslose Organisiertheit nötig ist, gebaut werden.

Ein grundlegendes Prinzip ist, dass die Menschen rund um ein zu bearbeitendes Thema die Strukturen wirklich selber bauen und bei Bedarf auch miteinander weiterführen. Jedes denkbare organisatorische Konstrukt kann so gestaltet und mit bereits existierenden Elementen verbunden werden. Auf diese Weise wird organische Organisationsentwicklung möglich, die sich den wechselnden Bedingungen auf sehr gesunde Weise anpassen kann.

Wie in der Natur: Zellteilung oder Befruchtung?

Ein weiteres Element ist die evolutionäre – also schrittweise – Weiterentwicklung. Es funktioniert wie in der Natur: Braucht es als nächstes eine Zellteilung, um weiteres Wachstum zu initiieren oder einen Befruchtungsprozess, um Neues zu erschaffen? Die Natur hat da ein sehr erprobtes und wirkungsvolles Vorgehen, dessen Prinzipien auch beim Kontexten wirksam werden.

Und dies nutzt auch die Konnektive Unternehmensführung: Die Überlebensfähigkeit einer Organisation hängt von ihrer Anpassungsfähigkeit ab. Diese Fähigkeit – sich evolutionär weiterzuentwickeln – kann in der DNA einer Organisation verankert werden. So werden vitale Strukturen aus sich selbst heraus geschaffen und die Resilienz und Lebensfähigkeit des Unternehmens enorm gesteigert. Dies ist möglich, weil beim Kontexten die Sensorik – also die Wahrnehmungsfähigkeit – gegenüber relevanten Umweltinformationen deutlich verbessert wird und die so gewonnen Inputs in die Weiterentwicklung von Menschen und Unternehmen einfließen können.

Selbst ist der Mensch, indem er sich erfahren kann.

Ein Prozess ist optimal, wenn das Ziel möglichst ressourcenschonend erreicht wird. Kontexten organisiert Prozesse kooperativ durch ein äußerst qualitätsvolles Miteinander der Menschen.

Dieses Vorgehen erzeugt gemeinsame Erfahrungen im Unternehmen – z.B. in der Problemidentifikation, in kreativen Phasen, beim Abgleich von Ideen, in der Lösungssuche, in der Entscheidungsfindung, im Tun, im Bauen von Strukturen zur Umsetzung, in der Weiterentwicklung als Mensch, Team und Unternehmen. Es wird zu einem Zusammenspiel von Menschen und Strukturen, bei dem alle profitieren.

Kontextende Prozesse sind stets so gestaltet, dass die dabei gemachten Erfahrungen verinnerlicht und gleichzeitig als strukturelles Element in der DNA der Organisation abgespeichert werden. Derartige Erfahrungen können deshalb blitzschnell im Alltag bei anderen Themen wieder abgerufen werden. Auf diese Weise erfolgt Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung in einem Schritt und es geht inhaltlich sehr viel mehr weiter, als bei herkömmlichen Change-Management Ansätzen.

Die Aneignung des Wissens funktioniert dabei auf eine Art und Weise, wie es die berühmte Reformpädagogin Maria Montessori ausgedrückt hat:

„Hilf mir, es selbst zu tun.
Zeige mir, wie es geht. Tu es nicht für mich.
Ich kann und will es alleine tun. Habe Geduld, meine Wege zu begreifen. Sie sind vielleicht länger, vielleicht brauchen sie mehr Zeit, weil ich mehrere Versuche machen will. Mute mir Fehler und Anstrengung zu, denn daraus kann ich lernen.“
Maria Montessori

Eine solche Haltung gegenüber dem Lernen führt zu völlig anderen Ergebnissen, als wenn man etwas gesagt oder gezeigt bekommt. Deshalb fällt es ohne eigene Erfahrungen auch viel schwerer, sich für etwas tatkräftig zu engagieren. Erfahrung schafft eben auch Wirklichkeit.

Die Kontexten-Werkzeuge wurden genau dafür entwickelt, auf effektive Art und Weise zu lernen und Erfahrungen für sich und mit anderen im praktischen Tun zu sammeln. Learning-by-doing – anhand eines konkreten Themas mitten im Alltag.

In dessen Verlauf werden auch jene Strukturen geschaffen, die allen gleichermaßen dienen. Dafür sorgen die Werkzeuge, dass das Handeln stets in Richtung Eigenwohl und Wohl des Unternehmens ausgerichtet ist. Für diese Prozesse wird insgesamt viel weniger Zeit benötigt, weil Widerstände sofort in Lösungen transformiert werden und nicht später in der Umsetzungsphase wieder auftauchen. Das ist enorm ressourcenschonend und wirklich nachhaltig.

Fazit: Zusammenfassung der Effekte

Kontexten etabliert eine umfassende Strukturbaukompetenz im Unternehmen. Anhand dieser Kulturtechnik werden Menschen und Strukturen kooperativ und zielgerichtet verbunden und auf diese Weise wird individuelle und unternehmerische Transformation in einem Schritt möglich.

Konnektive Unternehmensführung …

verbindet die Menschen über ihr individuelles Handeln zu gemeinsamen Strukturen.
fordert und fördert die Eigenverantwortung und etabliert ein gemeinsames Handlungsfeld, bei dem die Richtung, in die es gehen soll, allen klar ist.
schafft ein Klima, das unterschiedlichste Menschen und Welten verbinden kann.
verknüpft die individuelle Weiterentwicklung mit der Organisationsentwicklung.
verwendet universell nutzbare k-Werkzeuge, weshalb sie bei jedem Thema und auf allen Ebenen des Unternehmens gleichermaßen eingesetzt werden können.
implementiert die Strukturbaukompetenz flächendeckend.
bewegt sich immer entlang des aktuellen Handlungsrahmens – und nutzt dadurch die jeweiligen Gegebenheiten optimal für die schrittweise Weiterentwicklung von Menschen, Themen und Strukturen.
senkt Reibungsverluste und Konfliktpotenziale rasch und nachhaltig, weil die Werkzeuge eine transparente und professionelle Kommunikationskultur fordern und fördern.
uvam.

Dann lohnt sich vielleicht auch ein Blick auf unsere FAQ’s oder das Matching. Die positiven Effekte in der Konnektiven Unternehmensführung sind so vielfältig und umfangreich und für viele Menschen – nach den ersten eigenen Erfahrungen – oft erstaunlich.

Erfahrung schafft Wirklichkeit. Vielleicht ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, sich einen eigenen Erfahrungsraum für’s Kontexten zu gönnen?

In 30 Jahren hat er oft ungünstige Unternehmensentwicklungen miterlebt, wie z.B. ein disruptives Zusammenwirken von Personal- und Organisationsentwicklung. Diese Erfahrungen haben ihn zur Kulturtechnik Kontexten geführt. Heute unterstützt er Menschen mittels Learning-by-doing beim Erlernen hocheffektiver k-Werkzeuge, die für eine gesunde und resiliente Weiterentwicklung von Menschen und Unternehmen sorgen.

Veröffentlicht: 20. September 2023